物流经理的“背锅”日常：

平台规则如何成为供应链瓶颈

跨境电商迎来大变局，

跨境电商需要建立

"物流执行+供应链规划"的双轮驱动机制

与其说是物流经理的“三板斧”不灵了，不如说是卖家过去的组织结构到了需要调整的时刻。在面对充满不确定性和复杂性的市场环境时，跨境电商需要建立"供应链规划+物流执行"的双轮驱动机制：供应链规划在前端布局、网络设计、风险预案等维度构建缓冲带，物流团队继续发挥服务商管理、运输优化等专业优势。才能从被动接受风险转向主动筹划规避风险，并在此过程中提升整体竞争力。

供应链经理的职责范畴远比以往更为广泛，核心工作不仅包括供应链规划，还涉及前端产品开发、供应链采购布局、物流网络设计与执行，以及需求预测、风险管理等多个方面。

以当前的关税战和多平台运营为例，作为供应链经理的解决方案有啥不一样？

供应链思维

应对关税战与多平台运营的双重考验

1.从运输优化到全球网络重构。

过去，关税的影响相对较小，许多直发卖家对于HSCODE及其背后的税率并不了解。然而，现如今，了解所经营品类涉及的税号变得至关重要。

卖家需要清楚这些税号之间的税率差异，尤其是在同一种商品上，同样一款服装或鞋子，可能因为超过50%的面料是皮（棉）或者人造皮（化纤）而有10%以上税率差异。

在这种情况下，卖家可能需要考虑调整产品的面料，以实现较低的税率。如果中国的税率过高，卖家则需要评估将不同类目的产品分别放在何处生产和采购最为有利。这时，深入研究原产地规则至关重要。例如，将耳机的包装线搬到越南，可以单件节省0.8美元的关税。而对于家具类产品，中国、马来西亚和墨西哥等不同国家也各有优势。

而采购货源地的多元化评估也包括了未来物流运输评估。未来“China+N”的货源地策略就需要考虑如何在美国本土建立集货分拨枢纽也是一项新的挑战，这也是去年亚马逊大会推出供应链全托管的精华（后续专题介绍）。

所以供应链经理要深度参与采购全球布局，才能确保未来供应链网络的重建。是供应链规划的重要部分。而了解目的消费国签订的自由贸易协定往往是开发货源地的根本指引。

2. 从控制报价到价值创造。

海外物流的供应弹性较低，且未如中国市场般竞争激烈，而亚马逊为主导的仓储履约供应链已经完成了升级，导致电商卖家的竞争态势开始出现分化。过去，仓库物流主要由订单数据驱动，无法从根本上解决尾程配送时效长和成本控制的问题。

而现在，分仓履约网络则实现了订单数据与分仓库存的双向奔赴。若某一区域没有库存，意味着该区域大概率没有订单，这直接导致了大卖家与小卖家之间的差距进一步拉大。

目前，部分领先的中国卖家已经通过FBM模式实现了谷仓的六区库存分配，配送距离控制在3至4个区内，两天内完成配送，亚马逊也会主动为其授予Prime标签，从而获取流量支持。这正体现了供应链经理的优势，与物流经理形成良好互补。

在这种情况下，卖家往往会发现，尽管B服务商（拥有三仓）提供了更高的报价折扣，但其综合物流成本与时效性难以与A服务商（拥有六仓）抗衡。在此情境下，物流经理在价格谈判中的能力便不再具有决定性影响。

相对而言，小卖家可以通过在重点区域加深库存，采取价格战策略，与大卖家展开竞争，这时选择B服务商可能有助于弥补分仓较少的劣势，并在局部市场构筑竞争优势。而大卖家由于需要考虑全国市场的供应链布局，往往不敢轻易参与价格战，因此小卖家能够在局部区域实现销售增长。

这时候，供应链经理与物流服务商的零和博弈更多变成价值共创，战略协同的关系。

3、从被动执行到主动预测，单点优化到全局协同

供应链经理一旦可以牵头整合采购、生产、销售等环节运作，建立更实时精确的数据共享和构建更高效的供应链协同机制，全程成本控制与分段优化、供应链韧性才有希望确保实现，所以这里也涉及到内部组织结构重塑和权力再分配。

而核心的核心是供应链规划，有了规划就可以实现“时间换空间、空间换时间”的供应链竞争法则。

跨境电商下半场，企业需要的不仅是物流优化，更是供应链思维的全面升级。物流经理作为企业降本增效的核心力量，拥有独特的专业优势和实践经验，完全有能力主导这场变革，欢迎在留言区探讨！